9. Pengawasan dan Evaluasi Strategi

Untuk memastikan apa yang sudah direncanakan dapat berjalan sesuai harapan. 3 hal yang diawasi adalah :

• Pengawasan perilaku
• Pengawasan output
• Pengawasan input

 Proses Utama Evaluasi Stratejik

1. Menentukan apa yang harus diukur

• Aspek keuangan
• Aspek pelanggan
• Aspek stakeholder
• Aspek SDM

2. Karakter dari Evaluasi Strategi yang Efektif

• Ekonomikal
• Aspek yang bermakna
• Tepat waktu

Model Pengukuran Kontemporer

1. Balanced Scorecard (BSC)

Pencatatan skor performa organisasi secara seimbang dengan menggunakan kartu skor.

Perspektif dalam BSC

• Finansial
• Pelanggan
• Inovasi dan pembelajaran
• Bisnis internal

2. Strategy Map

• Mengukur asset intangible dan bagaimana perusahaan menciptakan nilai.
• Pengembangan dari BSC, dengan mengukur human capital, organizational capital dan technology capital.

3. Economic Value Added dan Market Value Added

• EVA, alat ukur yang memungkinkan manajer melihat apakah mereka mendapatkan return yang layak (terkait dengan biaya modal)
• MVA, dianggap sebagai alat ukur kekayaan perusahaan, berapa kekayaan yang diakumulasi dari waktu ke waktu untuk pemegang saham.

9. Implementasi Strategi

Setelah strategi tersusun, harus dilanjutkan dengan penerapan strategi tersebut.

Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap kritis karena sering rencana strategi tidak dapat di eksekusi.

Dalam rangka mengeksekusi rencana strategi perlu disiapkan :

SIAPA

APA

BAGAIMANA

SIAPA

• Siapa yang akan menjalankan perencanaan strategis yang akan dieksekusi.
• Tergantung pada skala organisasi
• Secara umum dilaksanakan oleh para manajer dan supervisor.
• Komitmen manajemen puncak tetap diperlukan

APA

Apa yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan. Diperlukan :

Program

• Harus terkait dengan rumusan strategi
• Bersifat action oriented

Anggaran

• “Program dalam bentuk uang”
• Sering menjadi kendala karena tidak dapat direalisaikan.
• Dalam menyusun program hendaknya sudah paham betul kondisi anggaran organisasi.

Prosedur

• Membuat Standard Operating Prosedures (SOP)
• Urutan aktivitas yang harus dilaksanakan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan di dalam program
• Jika sudah ada, maka SOP sebelumnya dapat digunakan

BAGAIMANA

Pengorganisasian Implementasi

• Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan dengan baik.
• Siapa yang melakukan pekerjaan tertentu.
• Bagaimana mengkoordinasikan antar pekerjaan
• Pengambilan keputusan terpusat atau tidak.
• Pengawasan ketat atau longgar
• Bagaimana mengelompokkan pekerjaan yang ada

  Kemampuan merespon dari Organisasi

• Operational Responsiveness. Fokusnya meminimalkan biaya operasional.
• Competitive Responsiveness. Mengoptimalkan profitabilitas organisasi
• Innovative Responsiveness. Mengembangkan potensi untuk meraih laba jangka pendek.
• Entrepreneurial Responsiveness. Mengembangkan potensi untuk meraih laba dalam jangka panjang.

Tipe struktur dan daur hidup organisasi.

Mempengaruhi implementasi strategi karena ukuran organisasi menentukan bagaimana strategi diterapkan.

• Tahap 1, Struktur Sederhana
• Tahap 2, Struktur Fungsional
• Tahap 3, Struktur Divisi
• Tahap 4, Beyond SBU

8. Tingkatan Strategi

Dalam manajemen stratejik pada dasarnya strategi memiliki berbagai tingkatan. Tingkatan ini ada hubungannya dengan skala atau ruang lingkup yang ada dalam suatu perusahaan atau organisasi

Strategi Tingkat Korporat

• Strategi yang dibuat pada level korporat
• Level korporat sering juga disebut sebagai Holding Company
• Strategi yang di rumuskan adalah bisnis apa yang akan dilakukan serta bagaimana sumber daya dialokasikan di antara bisnis tersebut.
• Strategi korporasi secara umum melibatkan tujuan jangka panjang yang berhubungan dengan organisasi secara keseluruhan dan investasi keuangan secara langsung.

Strategi Tingkat Bisnis

(Strategy Business Unit=SBU)

• Ditetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi
• Strategi bisnis biasanya diformulasikan oleh manajer tingkat bisnis melalui negosiasi dengan manajer korporasi dan memusatkan kepada bagaimana cara bersaing dalam dunia bisnis yang ada.
• Strategi bisnis harus melalui dan diperoleh sertadi dukung oleh strategi korporasi.

Strategi Tingkat Fungsional

• Mempunyai lingkup yang lebih sempit lagi dibandingkan strategi korporasi dan strategi bisnis.
• Berhubungan dengan fungsi bisnis seperti fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi SDM, fungsi keuangan, fungsi riset dan pengembangan (R&D).
• Strategi fungsional harus mengarah kepada strategi bisnis dan konsep mereka yang paling utama adalah tergantung kepada hasil jawaban bagaimana cara menerapkannya.

Contoh Perusahaan dengan tingkatan Korporat, Bisnis Unit dan Fungsional

7. Analisis SWOT

A. PENGERTIAN

• Suatu bentuk analisis di dalam manajemen perusahaan atau di dalam organisasi yang secara sistematis dapat membantu dalam usaha penyusunan suatu rencana yang matang untuk mencapai tujuan, baik itu tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang.
• Sebuah bentuk analisa situasi dan juga kondisi yang bersifat deskriptif (memberi suatu gambaran).
• Analisa ini menempatkan situasi dan juga kondisi sebagai sebagai faktor masukan, lalu kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing.

Strength

• Analisis kekuatan, situasi ataupun kondisi yang merupakan kekuatan dari suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini. 
• Yang perlu di lakukan di dalam analisis ini adalah setiap perusahaan atau organisasi perlu menilai kekuatan-kekuatan di bandingkan dengan para pesaingnya.

Weaknesses

• Analisis kelemahan, situasi ataupun kondisi yang merupakan kelemahan dari suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini.
• Merupakan cara menganalisis kelemahan di dalam sebuah perusahaan ataupun organisasi yang menjadi kendala yang serius dalam kemajuan suatu perusahaan atau organisasi.

Opportunities

• Analisis peluang, situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar suatu organisasi atau perusahaan dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi dimasa depan.
• Cara ini adalah untuk mencari peluang ataupun terobosan yang memungkinkan suatu perusahaan ataupun organisasi bisa berkembang di masa yang akan datang.

Threats

• Analisis ancaman, cara menganalisis ancaman yang harus dihadapi oleh suatu perusahaan ataupun organisasi untuk menghadapi berbagai macam faktor lingkungan yang tidak menguntungkan pada suatu perusahaan atau organisasi yang menyebabkan kemunduran.
• Jika tidak segera di atasi, ancaman tersebut akan menjadi penghalang bagi suatu usaha yang bersangkutan baik di masa sekarang maupun masa yang akan datang.

B. MANFAAT

• Hasil dari analisa biasanya berupa arahan ataupun rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan untuk menambah keuntungan dari segi peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan juga menghindari ancaman.
• Jika digunakan dengan benar, analisis ini akan membantu untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini.

C. KELEMAHAN

• Merefleksikan pandangan seseorang atas kondisi yang sedang dihadapi yang bisa saja bersifat subyektif.
• Jika terlalu pesimis maka melihat “peluang” lebih sedikit daripada yang sesungguhnya.
• Jika terlalu optimis maka melihat “hambatan” lebih sedikit dari yang sesungguhnya

MATRIK SWOT

6. RBV vs MBV

PENGERTIAN

• Dalam menyusun strategi, organisasi atau perusahaan akan menentukan pandangannya yang akan dijadikan dasar pertimbangan.
• Jika menyusun strategi, apakah organisasi lebih mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki atau melihat dulu situasi persaingan di luar.
• Dua sudut pandang yang digunakan yaitu yang berorientasi kepada sumber daya (Resource-Based View) dan yang berorientasi kepada pasar (Market-Based View).

RESOURCE BASED VIEW

• Berorientasi ke dalam
• Agar dapat bersaing, organisasi harus memiliki keunggulan sumber daya dan mampu mengelolanya sebagai pembentuk keunggulan kompetitif.
• Langkah terpenting adalah menentukan sumber daya kunci yang potensial diantaranya beragam sumber daya yang dimiliki sebagai upaya meraih keunggulan kompetitif.

Sumber Daya Kunci dalam RBV

1. Sumber daya semakin bernilai bila mampu mendukung kemampuan perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan lebih baik dibandingkan dengan perusahaan pesaing.
2. Sumber daya tersebut tersedia dalam jumlah yang terbatas atau langka. Jika sebuah sumber daya ketersediaannya tergolong langka, serta menjadi pusat bagi usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan, maka sumber daya tersebut lebih berharga karena dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.
3. Semakin banyak keuntungan yang menjadi milik perusahaan akibat pemanfaatan sumber daya tertentu, maka semakin berharga sumber daya tersebut.
4. Daya tahan sumber daya (durability). Semakin lambat suatu sumber daya mengalami depresiasi, semakin berharga sumber daya tersebut. Apalagi bila sumber daya yang dapat mengalami apresiasi, seperti brand awareness, reputasi, dan budaya perusahaan.

MARKET BASED VIEW

• Organisasi tidak mungkin menepis dinamika eksternal.
• Organisasi perlu melakukan analisis struktural terhadap industri yang dimasukinya.
• Disamping faktor internal, kinerja perusahaan juga ikut ditentukan oleh faktor-faktor eksternal seperti ketertarikan dalam industri yang dimasukinya (attractiveness of the industry).
• Konsep MBV berlandaskan konsep competitive force model yang dikembangkan oleh Porter

Competitive Force Model

5 faktor pendorong eksternal yang harus diperhatikan oleh sebuah organisasi agar mampu memperoleh keunggulan kompetitif dalam lingkungan bisnis :

• Ancaman pemain baru dalam bisnis,
• Persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri,
• Ancaman adanya produk atau layanan pengganti,
• Kekuatan pemasok,
• Kekuatan pembeli.

MBV

• Kekuatan kolektif dari kelima faktor pendorong ini akan menentukan potensi keuntungan secara keseluruhan dalam sebuah industri.
• Setiap industri memiliki seperangkat karakteristik ekonomi dan teknis yang menentukan kekuatan masing-masing faktor pendorong ini.

RBV vs MBV

• Menurut Porter, faktor-faktor eksternal inilah yang sebenarnya perlu diperhatikan pertama kali oleh sebuah organisasi.
• Kemudian barulah ditentukan apakah kombinasi-kombinasi dari aset, keterampilan, dan kapabilitas khas yang dimiliki organisasi agar menjadi sumber keunggulan kompetitif dalam lingkungan bisnis yang dinamis.
• Organisasi yang memberikan perhatian dengan cermat terhadap lingkungan internal maupun eksternal di sekelilingnya, berpotensi menciptakan kombinasi aset, keterampilan, dan kapabilitas yang mampu mempengaruhi faktor-faktor pendorong ini.
• Keduanya kita manfaatkan sebagai perangkat analisis untuk menyusun startegi.

5. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Seluruh elemen yang berada di DALAM perusahaan atau organisasi yang mempunyai pengaruh secara langsung

KOMPONEN

1.SUMBER DAYA

• Kumpulan dari faktor-faktor yang tersedia yang dikendalikan atau dimiliki perusahaan
• Segala sesuatu yang dapat dianggap sebagai kekuatan atau kelemahan perusahaan
• Merupakan input proses produksi perusahaan
• Dengan lingkup yang lebih menyeluruh, mencakup spectrum yang luas dari fenomena individu, sosial dan organisasi

TANGIBLE RESOURCES (Berwujud)

• Sumber daya fisik, kecanggihan dan lokasi pabrik, akses bahan baku
• Sumber daya finansial, kapasitas peminjaman, kemampuan menghasilkan dana internal
• Sumber daya manusia, pelatihan, pengalaman, penilaian, intelegensi, pandangan, kemampuan adaptasi, komitmen dan loyalitas
• Sumber daya organisasional, struktur pelaporan formal, system perencanaan, pengendalian serta koordinasi formal

INTANGIBLE RESOURCES (Tak berwujud)

• Sumber daya teknologi, persediaan teknologi paten, merk dagang, hak cipta dan rahasia dagang
• Sumber daya inovasi, pekerja teknis, fasilitas riset
• Reputasi, nama produk, persepsi mengenai kualitas produk, interaksi yang efisien dan efektif dengan pemasok

2.KEMAMPUAN

• Kapasitas perusahaan dalam menggunakan sumber daya yang terintegrasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
• Kemampuan muncul dari waktu kewaktu melalui interaksi yang kompleks antara sumber daya berwujud dan tidak berwujud.
• Pengembangan, pelaksanaan dan pertukaran informasi serta pengetahuan melalui modal manusia yang dimiliki perusahaan

3.KOMPETENSI INTI

• Sumber daya dan kemampuan perusahaan yang merupakan sumber keunggulan bersaing perusahaan terhadap pesaingnya.
• Kompetensi inti ditentukan dengan melihat keunggulan bersaing yang berkesinambungan

4.KEUNGGULAN BERSAING YANG BERKESINAMBUNGAN

• Kemampuan yang berharga (valuable capabilities), kemampuan yang menolong perusahaan untuk memanfaatkan atau menetralisir ancaman dari lingkungan eksternalnya.
• Kemampuan yang langka (rare capabilities), kemampuan yang dimiliki oleh sedikit pesaing saat ini maupun dimasa yang akan dating.
• Kemampuan yang tidak dapat ditiru dengan sempurna (imperfectly imitable capabilities), kemampuan yang tidak dapat dikembangkan atau ditiru dengan mudah oleh perusahaan lain.
• Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities), kemampuan yang tidak memiliki ekuivalen strategis

 Referensi : Manajemen Strategik, Konsep dan Aplikasi; M. Taufiq Amir

4. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

LINGKUNGAN EKSTERNAL

Seluruh elemen yang berada di luar perusahaan atau organisasi yang mempunyai pengaruh secara langsung maupun tidak langsung.

Contoh :

Pemasok, pelanggan, pesaing, kreditur, serikat pekerja, pemerintah, komunitas dll.

ANALISIS INDUSTRI

INDUSTRI : perusahaan-perusahaan yang memiliki produk yang relatif sama.

Analisis Industri menggunakan “Analisis Porter” (Michael E. Porter)

1. Ancaman Pelaku Bisnis Baru

Perusahaan baru yang masuk ke dalam sebuah industri

Dampak :

• Ada kapasitas baru yang bertambah
• Mengurangi pangsa pasar
• Permintaan SDM
• Permintaan bahan baku

Analisa Ancaman

• Skala Ekonomis. Skala minimal bagi sebuah perusahaan untuk masuk ke dalam sebuah industri.
• Diferensiasi produk. Hal – hal khusus yang menjadi pembeda dengan perusahaan lain yang diperkirakan dapat lebih menarik pelanggan atau konsumen lama.

2. Ancaman Produk Substitusi

Seringkali sebuah perusahaan harus berhadapan dengan perusahaan lain yang produknya merupakan substitusi dari produk yang sudah ada.

Analisa Ancaman

• Skala ekonomis. Skala bagi produk baru untuk di produksi.
• Switching cost. Jika ingin masuk ke dalam industri tersebut perusahaan harus mengeluarkan biaya lebih besar dari bisnisnya yang sekarang.
• Akses saluran distribusi. Dapatkah produk tersebut masuk melalui saluran distribusi sudah ada dan dikuasai oleh produk sebelumnya.

3. Daya Tawar - Menawar Pembeli

Pembeli dengan daya tawar tinggi dapat menjadi ancaman.

Dapat menuntut atau memaksa perusahaan untuk memenuhi tuntutannya akan produk.

Analisa Ancaman

• Pembeli membeli dalam jumlah besar
• Produk yang dibeli adalah standar
• Switching cost
• Produk kurang begitu penting bagi pembeli
• Pembeli memiliki informasi yang lengkap

4. Daya Tawar – Menawar Pemasok

Pemasok memiliki data tawar yang tinggi

Biasanya terjadi pada industri yang jumlah pemasoknya sedikit

Analisa Ancaman

• Sedikitnya jumlah perusahaan pemasok
• Industri pembeli bukan pelanggan penting bagi pemasok
• Produk pasokan merupakan input penting bagi pembeli

5. Tingkat Persaingan dalam Industri

Semakin tinggi intensitas persaingan dalam sebuah industri maka industribtersebut menjadi kurang menarik.

Analisa Ancaman

• Jumlah pelaku dalam sebuah industri
• Kekuatan atau pengaruh yang relatif sama
• Tingkat pertumbuhan industri tersebut
• Biaya
• Hambatan tinggi untuk keluar dari industri tersebut

Referensi : Manajemen Strategik, Konsep dan Aplikasi; M. Taufiq Amir